¿Qué acciones positivas ha realizado la administración del rector Mejía?
Las obras del hospital veterinario y del polideportivo fueron gestionadas en su fase
constructiva por él, aunque los recursos ya existían desde la administración
anterior. Coadyuvó al incremento de las transferencias de la gobernación, pues no
se puede desconocer la presión del movimiento universitario de la época. Y puso
en práctica la política diseñada por la asamblea profesoral que instaba al rector a
nombrar profesores de planta en las direcciones académico administrativas de la
institución, con el fin de cerrarle la puerta al clientelismo (política que se está
deteriorando por falta de docentes de planta y normativas claras). El observatorio
de paz está haciendo un buen trabajo de proyección social. Estos logros son
positivos. Las demás problemáticas están sin resolver, especialmente la del déficit
financiero.
¿Pero no se dijo en medios que el déficit disminuyó?
La universidad funciona como una especie de microestado y no como una
sociedad académica. Las decisiones clientelares y amiguistas están por encima de
las decisiones académicas, humanísticas, o científicas. Este rector fue elegido en
dos oportunidades como interino para adelantar la reestructuración, y no lo hizo, y
luego votamos por él para un periodo en propiedad, y a la fecha no ha radicado en
el Consejo Superior los documentos necesarios para aplicarla. EL déficit de 2019
se proyectó en $12.300 millones, puede ser más o puede ser menos, pero en mi
opinión la institución no debe seguir arrastrando más tiempo ese déficit,
especialmente por los impactos negativos en la calidad académica. Además, no
puede seguir sosteniendo vinculaciones de personal sin concursos de méritos, ni
mucho menos puede dejar de lado la carrera del funcionario, a la cual también se
debe ingresar por méritos. Para nadie es un secreto que la meritocracia en una
sociedad académica y científica es el principio rector para hacer una gestión
universitaria más eficiente, o sea, que evite el derroche de recursos en burocracia.
Entonces, ¿la Universidad del Tolima tiene problemas de calidad? ¿Cuáles
son?
La universidad es la única del departamento que puede publicar más de 160
artículos científicos al año. Pero, desde 2016 empezamos a publicar menos, lo
que son efectos de la crisis financiera. En 2015 publicamos 100 artículos
científicos, en 2016 pasamos a 166, en 2017 retrocedimos a 147 y en 2018 a 137.
Para tener un referente de comparación, la Universidad de Cartagena y la UPTC
duplican este indicador para 2018. Otro asunto que no le ha merecido atención
desde hace muchos años es la gestión de revistas indexadas.
Por ejemplo, las pruebas Saber Pro (que se les aplica a los graduandos) son
preocupantes. La UT obtuvo un resultado global de 137 puntos en 2016, luego
bajó a 135 en 2017, y subió a 139 en 2018. El problema de fondo es que estas
cifras están por debajo de la media nacional, que en 2018 fue de 148 puntos, lo
que ha sido así desde 2004, por lo menos. La Universidad de Ibagué, por poner un
caso regional, obtuvo 152 puntos en 2016, 150 en 2017 y 151 en 2018. La
Universidad Nacional registra 181 puntos en el último año. O sea, la brecha de la
UT con estas instituciones es importante. Llevo expresando esta preocupación
desde 2016. Pero no hay acciones implementadas que ayuden a mejorar estos
indicadores.
¿Todas estas afectaciones a la calidad se deben a la crisis financiera o hay
más factores?
Hay más factores. La universidad opera como un sistema de interacciones, lo que
a veces olvidamos. Solo el 14% de las horas de clase de la UT están en docencia
de planta, el 85% restante lo tiene el profesorado de cátedra. Desde el 2000 se
aprecia esto. Nuestros estudiantes tienen distintos problemas de “escolaridad”
desde el bachillerato. Pero también un profesorado temporal sin garantías de
estabilidad anual, sin remuneraciones que reflejen sus estudios y publicaciones,
entre otros aspectos, conduce al deterior de la calidad docente. Recordemos que
la UT es una de las instituciones del país que mayor carga lectiva concentra en
docentes precarizados. Por ello mismo, la planta profesoral no puede ser la
responsable de aquellas cifras de calidad (como se ha tratado de insinuar desde
siempre), en tanto que solo gestiona una porción pequeña de la carga lectiva.
Entonces, la crisis financiera impide convocar concursos docentes de planta y
ocasionales de tiempo completo, esta imposibilidad contribuye a que la calidad
docente no aumente, y la crisis financiera no ha sido resulta. La retroalimentación
de afectaciones es clara.
¿No existían recursos frescos para paliar la crisis? ¿Entonces que está
pasando?
Los casi $7.000 millones adicionales de transferencias se los devoró el déficit
financiero. Cuando era directivo de ASPU lo argumenté y se denunciaron esos
hechos, pues estos recursos lamentablemente no fueron aplicados a concursos de
planta y ocasionales regularizados. El déficit cerró en $6.700 millones para 2018, y
el flujo de caja de 2019 ya duplica este déficit. Ahí está la evidencia.
Otro hecho clave que la administración actual deja de lado es la siguiente: la
institución no puede ampliar coberturas sin evaluar los costos. La inversión anual
por estudiante de pregrado es de media $5,2 millones (115 mil millones de
operación contra 22.000 estudiantes). De este valor los estudiantes aportan 1
millón anual. Por tanto, cada vez de matriculamos un estudiante adicional
debemos asumir con gestión “propia” los 4,2 millones de la inversión operativa.
Eso es insostenible, deteriora aún más la calidad, y solo puede garantizarse si las
transferencias aumentan proporcionalmente. Por ejemplo, la Universidad Nacional
tiene una inversión anual por estudiante de pregrado de 9,9 millones. Si
quisiéramos alcanzar ese nivel de inversión, se necesitarían 83.000 millones
anuales adicionales para atender los 22.000 estudiantes con criterios de calidad
similares a los de la Universidad Nacional.
¿Qué acciones se deberían tomar para enfrentar estos retos, pero que fueran
aplicables hoy?
Se requiere un nuevo plan de desarrollo universitario, nuevos estatutos, una
reestructuración sólida, y más gestión de recursos de transferencias.
Sabemos que hay elecciones al Consejo Superior. ¿Usted quiere aspirar de
nuevo?
No voy a lanzarme a esas elecciones. Creo que una comunidad académica
aumenta su capacidad de autogobernarse adecuadamente si tiene más líderes
experimentados en la gestión universitaria. Y por lo que he visto en estos 8 años
de faena con actores profundamente politizados, cabildeando todo el tiempo para
aumentar sus clientelas (o para perseguir profesores con opiniones críticas bien
fundadas), creo que necesitamos nuevos líderes profesorales, exactamente
distintos a los que hemos tenido tradicionalmente.
